Kroz analizu dinamike domaćih mikro i malih poduzeća, onih do petnaestak zaposlenika gdje je vlasnik često ujedno i jedini direktor – analiziramo zašto na našem tržištu i dalje dominira centralizirani, direktivni stil upravljanja, kako se on sudara sa suvremenim teorijama liderstva te je li takav model prepreka ili preduvjet opstanka u specifičnom mentalitetu domaće ekonomije.
U hrvatskom gospodarskom tkivu mala poduzeća čine samu kralježnicu sustava a ipak, unutar uredskih zidova do 15 zaposlenih rijetko ćete pronaći koncepte o kojima pišu vodeće svjetske poslovne škole. Umjesto raspodijeljenog ili transformacijskog vodstva, stvarnost domaćeg poduzetništva najčešće definira jedna figura: vlasnik-direktor koji operativno kontrolira svaki proces, od strateških ugovora do nabave uredskog materijala.
Između kontrole i odgovornosti: Dominacija zapovjednog stila
Ako analiziramo stilove vodstva kroz model Daniela Golemana i suradnika, u hrvatskim malim tvrtkama prevladavaju zapovjedni (commanding) i diktirajući (pacesetting) stil. Pristup “napravi tako jer ja tako kažem” i “gledaj mene i prati moj tempo” duboko je ukorijenjen u naš poduzetnički mentalitet.
Korijeni ovog fenomena leže u klasičnoj definiciji moći sociologa Maxa Webera – kao vjerojatnosti da će pojedinac provesti vlastitu volju unatoč otporu drugih. Budući da osnivač u Hrvatskoj često nosi cjelokupan financijski, pravni i egzistencijalni rizik (često uz osobnu imovinu kao zalog), tvrtku ne doživljava tek kao organizaciju, već kao osobni produžetak sebe. Iz te pozicije rađa se nepovjerenje prema delegiranju i uvjerenje da “nitko to ne može napraviti jednako dobro”.
S druge strane stola nalazi se domaći djelatnik, često socijaliziran u kulturi izbjegavanja rizika. Suočen s direktivnim vlasnikom, radnik se brzo povlači u zonu komfora: zašto preuzeti inicijativu ako će svaka odluka ionako biti preispitana ili poništena? Tako nastaje začarani krug – poduzetnik se žali da “nema kvalitetnih radnika koji žele razmišljati”, dok zaposlenici zaključuju da “nisu plaćeni da misle”.
Je li takav model dobar?
Kratak odgovor bi bio: dobar je za preživljavanje, ali poguban za rast.
- Prednosti u kriznim trenucima: U fazi pokretanja posla ili naglih tržišnih poremećaja, centralizirana moć omogućuje munjevito donošenje odluka. Nema dugotrajnih konzultacija ni paralize analizom; tvrtka reagira promptno jer o svemu odlučuje jedna glava.
- Gušenje stručnosti prema Path-Goal teoriji: Prema teoriji put-cilj (Path-Goal Theory), visokoobrazovani i sposobni stručnjaci na kompleksnim zadacima zahtijevaju participativan pristup. Kada im hrvatski “gazda” nametne direktivan stil, rezultat su frustracija, gubitak motivacije i neizbježan odljev kvalitetnog kadra.
- Izostanak raspodijeljenog liderstva (Distributed Leadership): Suvremeni koncepti (Gronn; Spillane i Diamond) naglašavaju da vodstvo ne smije biti monopol formalne pozicije, već potencijal koji leži u svakom članu tima. U poduzeću u kojem vlasnik ne dopušta drugima da preuzmu kormilo, organizacijsko učenje prestaje postojati a sam sustav postaje krhak jer ovisi isključivo o kognitivnom kapacitetu i energiji jednog čovjeka.
Pogled u budućnost: Nužnost evolucije
Istraživanja osobina lidera (Trait theories) i kognitivnih sposobnosti pokazuju da visoka inteligencija vlasnika nije dovoljna te kako bi mala tvrtka prešla prag stagnacije, presudna zapravno postaje emocionalna inteligencija (EI) te izgradnja relacijskog povjerenja.
Model apsolutnog autoriteta dosegnuo je svoj povijesni plafon, tržište rada više ne tolerira mikromenadžment, a mlađe generacije zaposlenika traže autonomiju i inkluzivnost. Žele li hrvatski mali poduzetnici izgraditi održive i otporne sustave, morat će napraviti najteži korak: prijeći s logike puke kontrole na logiku kolegijalnosti i osnaživanja tima (empowerment). Prava snaga lidera ne mjeri se time koliko odluka donosi sam, već time koliko je ljudi osposobio da donose odluke bez njega.
Iluzija teorije ili stvarna mogućnost: Može li se liderstvo promijeniti u okruženju sistemskog pritiska?
Lako je propovijedati o “empatičnom slušanju” i “raspodijeljenom vodstvu” iz udobnosti zapadnoeuropskih korporacija s obilnim kapitalom i stabilnim zakonodavstvom. No, kada takvu teoriju suočimo s hrvatskom realnošću – administrativnim labirintima, parafiskalnim nametima, visokim poreznim opterećenjem rada, kroničnom nelikvidnošću i sivom ekonomijom – postavlja se sasvim legitimno pitanje: je li zaokret prema modernom liderstvu u malom biznisu na našim prostorima uopće moguć ili je riječ o pukoj utopiji?
Kritička sociologinja Judy Wajcman s pravom tvrdi da ponašanje menadžera nije tek stvar njihova slobodnog izbora ili karaktera, već je primarno uvjetovano kontekstualnim imperativima. U Hrvatskoj je taj imperativ desetljećima bio jednostavan: goloruka borba za golo preživljavanje.
Kada poslujete u ekosustavu u kojem vam država nameće visoke doprinose na plaće, svaka pogreška u zapošljavanju ili delegiranju posla nosi nerazmjerno visoku cijenu koju korporacije, za usporedbu, nemaju. U takvim uvjetima poduzetnik ne djeluje kao strateški vizionar, već kao dežurni vatrogasac. Ovdje na scenu stupa teorija aktivacije osobina (Trait Activation Theory): neprijateljsko, neizvjesno i visoko regulirano okruženje ne aktivira kod vlasnika prosocijalno ponašanje i povjerenje, već patološku potrebu za potpunom kontrolom i defanzivnošću.
Zašto siva ekonomija ubija moderno liderstvo?
Jedna od najvećih prepreka demokratizaciji upravljanja u domaćim mikro-tvrtkama jest manjak transparentnosti. Distribuirano i uključivo liderstvo (inclusive leadership) počiva na pretpostavci da zaposlenici imaju uvid u poslovanje kako bi mogli donositi smislene poslovne odluke.
Međutim, ondje gdje egzistiraju siva ekonomija, isplate “na ruke” ili prikrivanje stvarnih prihoda radi pukog izbjegavanja poreza ili državnih nameta, poslovanje automatski postaje “visoko čuvana tajna” jedne osobe. Vlasnik ne može i ne smije podijeliti ovlasti s timom jer bi to značilo ogoliti poslovne improvizacije, mane, slabosti i često nezakonite radnje. Siva ekonomija tako izravno cementira autoritarni model: ondje gdje nema transparentnih procesa, povjerenje je nemoguće, a zapovjedni stil ostaje jedini način održavanja reda.
Je li zaokret uopće izvediv?
Zaokret je ipak moguć i na tržištu se već događa – no ne kroz administrativne reforme odozgo, već kroz tržišni pritisak odozdo.
- Slom bazena jeftine i poslušne radne snage: Desetljećima je mentalitet “ako nećeš ti, ima tko hoće na burzi” bio temelj zapovjednog stila. Danas je taj bazen presušio a dramatičan nedostatak stručnih radnika oduzeo je vlasnicima monopol moći. Poduzetnici su prisiljeni shvatiti da mikromenadžment danas izravno generira otkazna pisma.
- Generacijski rascjep i izlazak na globalno tržište: Sve je veći broj manjih tvrtki (osobito u tehnološkom, kreativnom i izvozno orijentiranom sektoru) koje kapital i klijente ne traže na domaćem stolu, već na globalnom tržištu. Te tvrtke dokazuju da visoki nameti nisu opravdanje za lošu organizacijsku kulturu; naprotiv, visoka cijena rada tjera ih da stvaraju visoku dodanu vrijednost, a ona se ne stvara prijetnjama i kontrolom, već autonomijom i inovativnošću.
- Prijelaz s transakcijskog na relacijsko povjerenje: Istraživanja pokazuju da je povjerenje dinamična kategorija. Domaći poduzetnici koji prepoznaju da njihova uloga nije biti najpametnija osoba u sobi, već stvoriti psihološki sigurno okruženje, počinju privlačiti i zadržavati najbolje talente, unatoč tromoj državi.
Zaključak je jasan: administrativna opterećenja i domaći mentalitet jesu masivno sidro koje koči transformaciju, ali više ne mogu služiti kao alibi za autokraciju. Okruženje se možda neće promijeniti preko noći, no tvrtke koje ostanu zarobljene u modelu “jedan gazda i četrnaest izvršitelja” polako će, ali sigurno, izgubiti bitku na tržištu. Zaokret u liderstvu u Hrvatskoj više nije stvar izbora ili menadžerske mode – on je postao ultimativni filter ekonomske selekcije.
and then